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华为员工培训体系建设PPT课件
第一阶段（0-15天）：新员工熟悉期，主要介绍公司文化、规章制度和基本工作环境，帮助他们建立基本的工作认知。第二阶段（15-30天）：技能培训，通过理论学习和实践操作，确保新员工掌握岗位所需的基本技能。
中层人员就该抬臀迈步，积极参与到工作实践当中去，要将指挥所建在能听见炮火的地方，这样才是一个中层人员存在的意义，就像任正非，虽然已经身居高位，但也依旧会到基层去实践工作。
华为的培训体系以其独特性和实效性在业界享有盛誉。自2012年起，华为对入职培训进行了大刀阔斧的改革，摒弃了许多繁杂的培训形式，引入了“721”法则进行员工培训。这一法则强调，70%的能力提升来源于实践，20%来源于导师的指导，10%来源于课堂学习。华为的新员工培训主要分为文化培训和岗位培训两大环节。
华为与摩托罗拉的人力资源管理的特点差异
根据豆丁网查询得知，华为人力资源管理与摩托罗拉的区别如下：培训与员工发展：华为注重员工的内部培训，致力于保持员工的持久竞争力。而摩托罗拉则将多个职能部门（如人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等）整合在一起，形成一个全面的人力资源部，以便于员工的培训与发展。
华为与摩托罗拉的人力资源管理的特点差异：华为别具一格的人力文化氛围，摩托罗拉则是注重对员工的培训，保持员工的持久竞争力。完备的人力培训体系。有钱任性的人力储备方式。
摩托罗拉：优点：摩托罗拉在无线通信领域拥有悠久的历史和技术积累。其手机产品通常具有出色的通信性能，特别是在信号接收方面表现优异。此外，摩托罗拉的手机设计简洁大方，系统操作流畅，且电池续航能力较强。缺点：在某些方面，摩托罗拉的软件生态系统可能相对滞后，例如软件更新和应用程序的丰富度。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视。
人力资源结构分析报告
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。
柏明顿自主研发的“8+1”绩效量化技术和三三制薪酬设计技术，开创中国人力资源管理先风。8+1绩效量化技术 8+1绩效量化技术在关键绩效指标的基础上由“量化的八个要素”和一张《绩效递进表》组成，从纵、横、斜三个维度彻底解决了绩效量化的技术问题，是目前国内唯一的HR技术专利。
很多人用华为offer保底,华为真的招不到最优秀的人吗?
许多人认为华为的offer只是用来保底，质疑华为是否能吸引最优秀的人才。然而，事实并非如此。在985和部分211院校，华为的招聘标准相对宽松，但这些学生已经过高考的严格筛选，他们中的佼佼者具有极高的学习能力和专业素养。华为的培训体系能确保员工掌握所需技能，实行末位淘汰制也激励员工自我提升。
因为华为的校招流程复杂而冗长。面试结束之后的进入offer资源池并不意味着一定可以拿到offer。
上海交大。上交电子信息工程学院几乎一半学生毕业时都会拿华为offer保底。我不是电院的，我硕士读的上交航空航天，但是基本都是在干软件方面的活，并且发了sci。18年毕业时华为开的18k/月应届硕士生非技术岗最高档的薪酬offer，条件是去深圳工作。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
