本文目录一览：
- 1、如何评价华为新员工入职培训
- 2、华为公司的职级体系级内部岗位的划分是怎样的?
- 3、华为员工培训体系
- 4、华为新员工入职培训内容
- 5、华为是如何进行人员管理的?
- 6、华为如何通过培训和导师制度将新员工打造成铁军?
如何评价华为新员工入职培训
获得专业技能：华为员工培训提供了丰富的专业技能培训，学员可以获得最新的技术知识和行业趋势，提高专业素养和实践能力。增强工作能力：培训课程通常都和员工实际工作相关，通过培训可以提高员工在工作中的技能和视野。提升绩效：培训可以帮助员工加深对工作的理解和认知，在实践中减少错误，提升绩效。
公司文化和价值观：华为一直以来注重企业文化和价值观的传承和发展。新员工将接受关于公司文化和价值观的培训，包括公司的使命、愿景、价值观和行为准则等。公司业务和流程：新员工将学习华为的业务和流程，包括公司的产品和解决方案，以及公司的销售、采购、研发、生产等流程。
累。因为在培训期间会有较多的学习任务和项目要求，需要投入大量的时间和精力，这会让入职人员有一些心理压力，其中包括技能培训、管理培训、职业素养培训等，所以培训累。
累。华为普通员工平均日工作10小时以上，培训期稍微好一点，也要开始习惯。培训结束合格签试用合同，三个月。特殊情况直接签正式合同，一至三年不等。试用期一般在当地，不排除调动的可能性，至于录用率就不好说了。工资待遇具体如何划分的去看合同，包括住宿公积金等问题都会在合同上体现。
华为公司的职级体系级内部岗位的划分是怎样的?
华为的管理层分为五个等级，从五级管理类的高级管理层到三级管理类的基层管理者，每个等级都有明确的职责和权限：- 五级管理类：负责战略规划和决策的高级管理层。- 四级管理类：负责项目管理和团队协调的中层领导。- 三级管理类：负责日常运营和执行的基层管理者。
初级岗位：这是华为公司职级体系中的基础层级，包括各种专业技术岗位和职能支持岗位。如工程师、销售代表、财务专员等。这些岗位的主要职责是执行和完成日常工作任务，积累经验和技能。中级岗位：在华为公司，中级岗位通常承担更为复杂的任务和责任。
华为的职位级别范围从13级至23级，其中13至18级为普通员工，19至22级则涉及领导岗位或专家职位，而23级以上则属于高级管理层。
华为一级部门主管或副总裁在22B、C-21C之间，华为几大产品线总裁岗位是22级，地区部总裁也是22级，体系总裁是23级。
级和16级则对应高级职位，如高级工程师和产品经理，需3年以上经验。15级员工平均年薪40万，包括月薪26K和年终奖金84K，而16级则为49万+45万股，月薪31K，奖金12W，接近4个月薪资。华为薪资结构由基本工资、年终奖和分红构成，海外工作还有额外补助。
华为员工培训体系
1、华为的人力资源管理战略主要包含五大体系：职位价值体系、绩效管理体系、任职资格体系、素质模型体系、劳动态度评估体系。
2、年，华为推出认证培训体系，旨在提升专业技能，推动职业发展。2003年11月，华为与美国3Com公司在杭州合资成立华为3Com，华为认证培训体系及其相关业务由华为3Com培训中心负责。品牌名称更改为华为3Com认证。
3、采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
4、华为认证包含hcia、hcie、hcip三种认证，hcia是指华为认证ICT工程师，为华为认证的初级认证，hcip是指华为认证ICT高级工程师，为华为认证的中级认证，hcie是指华为认证ICT专家，为华为认证的高级认证。
华为新员工入职培训内容
1、公司文化和价值观：华为一直以来注重企业文化和价值观的传承和发展。新员工将接受关于公司文化和价值观的培训，包括公司的使命、愿景、价值观和行为准则等。公司业务和流程：新员工将学习华为的业务和流程，包括公司的产品和解决方案，以及公司的销售、采购、研发、生产等流程。
2、经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
3、制定新员工的入职培训计划，企业各部门分工配合。根据入职培训的目标，制定入职培训计划，促使新员工入职培训的有序进行。
4、企业概况、企业文化和共同价值观、专业知识的培训、企业的管理制度和流程等。介绍企业概况、组织结构，各部门间的服务协调网络和流程，使新员工更加了解和熟悉企业内部框架和每个部门的职能，以便在日后的工作中能快速、准确地与各个有关部门进行联系。
华为是如何进行人员管理的?
1、监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。人力资源管理委员会负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持。轮值CEO制度确保公司经营管理以及危机管理的连续性和稳定性。
2、第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。
3、精细化的项目团队管理：项目团队管理严格且奖罚分明。华为的项目组现场管理制度严格，包括明确的纪律要求和相应的奖惩措施，如上下班时间、办公环境清洁、工作进度监督等。项目经理下设纪律监督员和考勤员，确保奖罚制度的执行。严格的纪律保证了团队在关键时刻能有效应对挑战，项目可以顺利进行。
4、当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
华为如何通过培训和导师制度将新员工打造成铁军?
华为强调将新员工打造成铁军，注重团队协作与个人成长。任正非提出，华为的传统是通过‘喜群居、吃杂食’的方式，鼓励员工互相交流，共同进步，将负面情绪转化为学习动力。他强调，通过‘刨地’的行动，新员工不仅能收获知识，还能提升工资和机会。华为重视内部管理变革，将新员工培训作为核心能力建设之一。
总的来说，华为通过价值观统实践训练、导师引导和严格考核，成功将新员工打造成能征善战的铁军，助力他们的职业成长。
在一定程度上，物质激励能够激发员工的积极性，但过高的物质激励可能会导致员工产生惰性，甚至产生负效作用。规范性权力，是企业成长的阶梯，指的是建立在流程化、标准化基础上的管理方式。通过制度与流程的完善，将个人权力“关进笼子”，形成无生命周期的流程化组织。
华为六步成军法-孙行健总结 文化 文化就是一系列的价值观，当年华为以振兴民族通讯产业为已任。塑造了一种奉献、战斗的文化。我们的一位新员工来到华为后，给老师写信说到“历经千难万苦，我终于来到了华为，我有一种想把自己累死的感觉。”为什么，因为在华为是为民族之崛起而奋斗。
