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中国企业培训存在哪些误区?
1、误区三：培训不是救火国内企业与国外企业的另一显着差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性，或者像救火一样，出了问题才想起培训。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性，与企业的战略文化相结合。
2、但是，在我国，企业培训工作刚刚起步，由于我国的特殊历史和国情，企业培训中存在不少误区。 培训无用论，领导不重视，不参与，缺乏实际投。
3、中高层主管太忙，而且都是人才不需要培训。新员工久了自然而然就会了，不需要进行培训——新员工不进行培训，工作绩效提升很慢，不利于人员稳定，及能力提升。
4、在管理层级上，忽视高层和中基层员工的平衡培训也是一个常见误区。只针对中基层员工，或对管理层进行笼统的培训，造成管理者未能与员工同步提升，可能导致内部管理矛盾和“天花板”现象。
如何进行培训体系建设?
进行培训：根据培训计划和课程安排进行培训，可以采用线下面授、在线视频等方式进行。 培训评估：对培训效果进行评估，根据学员的反馈和业绩提升情况来评估培训的有效性。 持续改进：根据评估结果进行调整和改进培训计划和课程，以不断提高培训效果。
建立培训体系首要工作是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。
要从企业的实际出发，结合企业的战略目标和实际需求来制定培训体系。培训体系的建设不能脱离企业的实际情况，否则将无法发挥其应有的作用。 要注重培训效果的评估和反馈。只有通过对培训效果的评估和反馈，才能发现培训活动中存在的问题和不足，并及时进行调整和改进。
因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。
Iso质量管理体系有哪些流程?
1、内部质量审核 1管理评审 1体系纠正及改进。
2、体系策划准备。顾客需求和期望分析。质量管理体系或业务流程诊断。推行工作准备。体系策划质量方针和目标的策划。业务流程或过程的设计策划。职能分配或职责组织结构的策划。体系文件的策划。
3、任命管理者代表、明确体系负责部门、建立质量管理体系咨询工作组、确定内审员、拟定质量方、拟定质量目标、整理现有的文件、记录。现场调研工作目标：了解公司质量管理的基本状况。体系策划工作目标；确定人员职能职责、商定咨询工作计划。
4、根据国际标准化组织（ISO）2007年11月发布的最新调查结果，截至2006年底，已经在170个国家/地区发布了897，866个ISO9001：2000认证。其中，中国颁发证书162259张，占颁发证书总数的18％，居世界第一。 这表明该标准的2000版本已被广泛使用，并引起了许多组织的关注。
5、ISO9001质量管理体系认证流程分为以下四个步骤：ISO9001质量管理体系认证的申请：申请方提供1份正规的自己授予权力代表签名的申请书.申请书或其附件应该有以下文件：1)申请方介绍， 比如说单位的性质、名称、单位地址、法律符合、和相关的工作人员和技术资源。
6、ISO9001质量管理体系认证流程，如以下所示：前期准备工作：建立了文件化的质量管理体系；质量管理体系运行三个月以上；至少进行过一次内部质量管理体系审核与管理评审，且内审已覆盖所有的场所和标准条款；提供质量手册及程序文件。与相关人士进行信息交流。
企业经营流程图
企业经营流程图如下：企业经营和管理的核心 企业的核心在于利润、利润的核心在于经营、经营的核心在于人才、人才的核心在于激励、激励的核心在于分配、分配的核心在于绩效、绩效的核心在于预算。合解：没有预算谈不上绩效，没有绩效谈不上分配，没有分配谈不上共享共赢，没有共享共赢就没有员工自动自发。
计算机处理业务流程图。如图示： 计算机处理业务流程分析 (1 ) 首先，在系统启用时由凭证录入人员将本单位的基础会计信息(如企业基本信息档案、科目编码和名称、期初余额、客户档案、供应商档案、财务人员档案、仓库档案等)通过初始模块送入计算机，并保存在企业基础信息文件中。
公司管理流程图 企业流程管理发展阶段 企业流程的发展经历了四个阶段。0阶段：流程的主要贡献是理清了业务的`时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。
一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。
