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想知道企业员工培训可以吗??
1、当然，如果企业因为人力和资金的问题，无法自己完成内部陪训体系的落地，也可以使用魔学院这种一站式的企业培训平台。当然，如果企业由于自身人力和资金等的问题，无法自己完成内部陪训体系的落地，也可以使用类似云学堂这种一站式的企业培训平台。
2、当然可以了。员工培训对于企业人力资源部来说，通常是一项棘手的任务。由于每次培训都需要消耗大量的人力、物力和时间，而培训效果的保证又常常无法得到有效保证。施特伟eHR人事软件结合互联网模式，可以将线下培训课程转移到线上。
3、(1)基本素质培训包括文化知识、道德知识、法律知识、公共关系与社会知识、生产知识与技能。这种培训主要是培养熟练工，的内容以基本素质培训为主，并结合用人单位的岗位设置及职业要求进行培训；(2)职业知识培训包括职业基础知识、职业指导、劳动安全与保护知识、社会保险知识等。
4、新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。组织发展培训。有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。
5、知学云的功能也是能满足企业培训基本需求的，产品更新目前主要是朝AI的方向发展。私有化部署和SAAS模式都有，价格相对感觉比较高一些，服务了很多国央企，内容资源也主要集中在通用及党政这一块。客户案例有：中国移动、上汽、南方航空、东方航空等。
华为人力资源管理战略有哪些
1、华为的人力资源管理战略主要包含五大体系：职位价值体系、绩效管理体系、任职资格体系、素质模型体系、劳动态度评估体系。
2、在员工支持方面，公司通过开放的沟通渠道，关注员工满意度，解决内部冲突，同时通过员工俱乐部丰富员工的业余生活，构建和谐的工作氛围。华为的人力资源管理，无疑是一本深度解读企业成功的教科书。
3、除此之外，华为公司还运用了绩效、薪酬管理，职位价值管理等管理战略。
4、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
华为是通过什么实现从依赖个人到组织体系转换的?
1、华为是通过一系列的组织和管理创新来实现从依赖个人到组织体系转换的。华为在组织架构上实行了“分公司+业务部门”的模式。这种模式下，每个分公司都有自己的业务部门，可以更好地进行资源整合和业务拓展，同时也可以更好地控制业务风险。
2、华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式，任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”，使18万人成为一个整体。 华为的持续成功来源于两个“道”。
3、华为经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。
4、年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。
5、下图是华为的职业发展通道及其转换关系的设计。从图中可以看出，基层管理者与核心骨干、中层管理者与专家是可以相互转换的，但到了高层管理者或资深专家，其管理职或专家职不能互换。 任职资格标准的开发与认证 任职资格标准的开发是整个职业发展通道建设中非常核心和关键的一步。
6、华为构建了从客户中来到客户中去的端到端流程，让一切成功从偶然走向必然。这个时期，最需要跨过的是人性关。任正非曾说：“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无序的警惕与变革。”1998年任正非决定向IBM学习，通过采用“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的方式，建立和推行管理体系建设。
华为员工培训体系
对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
新员工培训对于一家企业来说是非常重要的，决定了一家企业的后备力量以及人才流动率，甚至也会成为这个企业在社会上的形象的窗口。当年华为著名的半年新训营就是业界的著名案例。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工 入职 前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。 事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。
华为始终坚持以人为本的管理理念。在企业文化建设方面，华为倡导以奋斗者为本的核心价值观鼓励员工积极进取、勇于拼搏。同时，华为还建立了完善的激励机制和培训体系为员工提供良好的发展平台和职业成长机会。这种以人为本的管理理念激发了员工的积极性和创造力为公司的持续发展提供了源源不断的动力。
课程有零基础导入体系、重点突破体系，串讲强化体系和项目实验体系，课程体系非常完备，很有优势。
华为注重培养和发挥员工的专业技能和管理能力，通过内部的培训和晋升机制，让员工在不断学习和实践中成长，逐渐成为具有领导力和创新能力的管理者和专家。总之，华为通过一系列的组织和管理创新，实现了从依赖个人到组织体系的转换，不断提高了公司的管理效率、创新能力和竞争力。
华为薪酬管理体系是怎样的
华为的薪酬管理理念，可用“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”来概括。这一理念体现在以下两个方面： 以贡献为准绳：华为的薪酬体系基于员工的贡献和目标结果，不仅包括可视的长期和短期成果，也包括战略、虚的、无形的结果。这种以责任结果为导向的薪酬体系，确保了公平性。
华为的薪酬管理思想 华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
独特的职级与薪酬体系华为独特的企业性质体现在其100%员工持股制度上，104，572名员工通过工会持有公司股权，确保了所有决策的内部一致性。薪酬结构基础扎实，包括基本工资、年终奖金和分红。对于海外工作在发展中国家的员工，公司额外提供生活补贴，体现出对员工的关怀。
级：起点与挑战华为的薪酬体系从13级开始，起薪大约在20-25万人民币，无股票分配。这是员工职业生涯的起点，对于新入职的员工来说，这一阶段主要关注个人技能提升和业务积累。14级：基础成长晋升到14级，年薪区间在30-33万，这一阶段的员工通常在专业领域有所建树，开始承担更重要的职责。
高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。华为薪酬设计：（3P+M）岗位，主要取决于员工的岗位价值（Position），在什么岗位，拿什么薪酬，一般用来确定员工的基础薪酬。目前薪酬体系中所谓岗位工资，员工基本薪酬等级等因素取决于此因素。
华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。
华为的人才战略
1、华为的故事，是关于如何在挑战中突破，如何通过人才战略驱动业务增长。这个过程中，既包含了华为自身的坚持和决心，也揭示了企业在全球化竞争中成功的关键要素。让我们一同探寻华为人才战略背后的智慧，为自己的组织注入源源不断的活力。
2、国际化人才战略：百万年薪招聘博士也是华为在国际化人才战略方面的一种表现。通过吸引全球范围内的博士人才，华为可以获得来自不同文化和背景的优秀人才，促进企业的全球化发展。吸引顶尖人才：提供百万年薪的招聘政策可以吸引世界各地的顶尖博士人才。
3、任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。 任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
4、华为的人力资源管理战略主要包含五大体系：职位价值体系、绩效管理体系、任职资格体系、素质模型体系、劳动态度评估体系。
